Image: Digitalisierung: „Weglaufen funktioniert nicht“M PlanM PlanAutokonzerne müssen die Digitalisierung der Fahrzeuge schnell vorantreiben. | nadla
NewsExperteninterview

Digi­ta­li­sie­rung: „Weglaufen funk­tio­niert nicht“

Lesezeit ca.: 5 Minuten

Viele Unternehmen unterschätzen die Macht der Digitali­sie­rung, sagt die deutsch-schwedische Management-Expertin Pia Struck. Das könnte gravierende Folgen für die Automobil­branche haben.

11. September 2018

Frau Struck, in Ihrem Buch “Game Change“ kommt der Berliner Wirtschafts­pro­fessor Julian Kawohl zu Wort. Er sagt, die Digitali­sie­rung rolle auf die Automobil­in­dus­trie zu wie ein Tsunami. Weglaufen scheint bei dieser Welle also keine Lösung zu sein…

Das ist so, die ersten Ausläufer der Digitali­sie­rung haben die Autoindus­trie bereits erreicht. Weglaufen funktioniert nicht. Das Topmanage­ment der Autohersteller muss aber erst einmal anerkennen, dass es sich bei der Digitali­sie­rung tatsächlich um einen Tsunami handelt, der jene schlucken wird, die sich nicht rechtzeitig darauf einstellen.

Hat das inzwischen nicht jeder kapiert?

Sollte man meinen. Ich sehe aber immer noch bei vielen Verantwort­li­chen Tendenzen des Weglaufens. Natürlich, die meisten scheinen die Wichtigkeit des Themas erkannt zu haben, zumindest vordergründig. In Interviews, die Vorstands­vor­sit­zende geben, in Bilanzpres­se­kon­fe­renzen oder bei Messen fällt sehr oft das Wort Digitali­sie­rung. Die Frage ist, was steckt dahinter.

Was steckt denn dahinter?

Oft scheint die Angst vor Veränderung größer zu sein als der Wille, ein schlüssiges Konzept für den Wandel zu gestalten. Dabei muss es jetzt wirklich schnell gehen, die Unternehmen müssen bereit sein, bestehende Geschäfts­mo­delle in Frage zu stellen.

Wie ist der Wandel am besten zu gestalten?

Die Bereitschaft muss das ganze Unternehmen durchdringen, und das geht nur von oben nach unten. Das Bewahren des Alten ist ein zutiefst menschli­cher Impuls, gerade innerhalb großer Systeme. Wenn wir uns jedoch anschauen, wie schnell die Digitali­sie­rung die Gesellschaft verändert, wie die Menschen sich vernetzen, was das Smartphone heute zu leisten vermag, dann bringt dieses Tempo Probleme für die Autohersteller mit sich. Die haben bisher ihren ganz eigenen, komplett anderen Rhythmus, mit denen Innovationen auf den Markt kommen.

Erläutern Sie das bitte.

Die Abläufe sind festgelegt: Wann bringe ich das nächste Modell, wann kommt das nächste Facelift. Und plötzlich gibt es Tesla oder Google, die ins Geschäft drängen. Die kommen aus einer Welt ohne jahrelange Entwicklungs­zy­klen. Dort beschließt man eine Unterneh­mung – und legt sofort los. IT-Unternehmen leben in einer Kultur der Innovationen und haben viel früher begonnen, sich auch mit dem Wandel der Mobilität zu beschäftigen. Automobil­her­steller hingegen leben in einer Kultur der Effizienz. Dort gibt es fragmentierte Hierarchien, alles ist arbeitsteilig geregelt. Was die klassischen Hersteller gar nicht mögen, ist das große Ganze in Frage zu stellen.

Das klingt ja fast hoffnungslos…

Nein, ist es nicht – wenn sich die Struktur der Unternehmen wandelt. Der Trial-and-Error-Prozess bei Neuentwick­lungen beispiels­weise muss sich völlig ändern. Er muss viel schneller werden, Prototypen müssen schneller entwickelt, und gegebenen­falls auch schnell wieder verworfen werden

„Game Change“ heißt Ihr Buch. Inwieweit ändert sich nun das Spiel?

Man darf sich nicht mehr als klassischen Automobil­her­steller im Premiumseg­ment sehen, sondern als Mitgestalter eines unabwend­baren Wandels des Mobilitäts­ver­hal­tens der Menschen. Bei Daimler wird jetzt ein Neugestal­tungs­pro­gramm namens Leadership 2020 implemen­tiert, da denkt man über die Herausnahme ganzer Hierarchie­ebenen nach, es geht um eine verbesserte Feedback­kultur, auch um die effizien­tere Zusammen­ar­beit mit Startups. Das ist der richtige Weg.

Kann man Daimler wie ein Startup führen?

Nicht eins-zu-eins, aber man kann sich vieles abschauen. Generell gilt, nicht nur für Daimler: Entschei­dende Prozesse dürfen nicht nach unten delegiert werden. Der digitale Wandel ist so ein Prozess. Das Topmanage­ment darf sich nicht nur als Teil der Lösung gerieren, es muss sich auch als Teil des Problems definieren. Ich habe in diesen großen Systemen immer wieder den Impuls wahrgenommen, dass man in der Chefetage zum mittleren Management sagt „Gut, wir haben verstanden, jetzt macht ihr mal.“ Genau so funktioniert es nicht. Der Chef muss den Wandel zu seinem wichtigsten Projekt machen.

Wie soll das konkret gehen?

Existenziell ist die Teamfähig­keit auf höchster Ebene. Studien haben ergeben, dass von der Teamfähig­keit im Vorstand und im Aufsichtsrat der Erfolg eines Unterneh­mens wesentlich abhängt. Gerade Aufsichts­räte erkennen das oft nicht an. Und ich habe bisher noch kein Board gesehen, das man wirklich als Team hätte bezeichnen können. Kritik am Bestehenden ist selten an der Tagesord­nung, schließlich hat man auch die eigene Karriere im Blick, da will man nicht als Störer auffallen. Ein gutes Team aber definiert sich gerade dadurch, dass man offen redet und die anderen in die Pflicht nimmt. Dazu gehört: Im Board muss ein Chief Digital Officer oder Chief Innovation Officer sitzen – solche Kompetenz ist extrem wichtig in der höchsten Entschei­dungs­ebene. Der Geist der Innovation muss im eigenen Unternehmen zuhause sein, nicht nur in Kooperationen mit Startups.

... sonst läuft man Gefahr, das Schicksal der Firma Kodak zu erleiden? Kodak hatte zwar die Digitalfo­to­grafie entwickelt, das Management aber setzte auf analoge Technologie – und wickelte so das Unternehmen ab. Sehen Sie die Gefahr, dass BMW & Co „kodaked" werden, wie man in den USA sagt?

Ich bin sicher, dass es einige Automobil­her­steller in Zukunft nicht mehr geben wird und dafür andere auf den Plan kommen. Wer das sein wird, kann man heute nicht sagen. Ich glaube aber auch, dass die Autohersteller genau wissen, dass es jetzt um ihre Existenz geht. Alle buhlen um Startup-Unternehmen, digitale Dienste werden aufgekauft. Natürlich versucht man zu suggerieren, dass man alles im Griff hat. Aber man müsste auch mal offen sagen, dass die Situation gerade ganz schön hart ist. Eine gewisse Ratlosig­keit steht am Anfang eines jeden kreativen Prozesses.